Humbição

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Palavra, aparentemente, formada, por aglutinação, a partir das palavras humildade e ambição, “humbição” seria assim uma miscelânea entre o desejo de vencer e a capacidade para aprender com os erros, mantendo a sensatez perante as “luzes da ribalta”. Considero que ambas as características combinadas são determinantes para o sucesso, em qualquer área de atividade.
Por vezes, a humildade é confundida com timidez, falta de ambição, sentimento de inferioridade, passividade ou falta de autoconfiança. Poderia presumir, então, que é perversa para os líderes e membros organizacionais, em geral. Considero que esta premissa é errada. A humildade é o meio-termo entre a falta de autoestima e a arrogância. Um indivíduo humilde tem uma noção mais precisa das suas forças e limitações. Faz uma avaliação realista dos seus próprios contributos, reconhece o contributo dos outros e considera que o seu próprio sucesso advém também desses contributos e da boa sorte. Sem se sentir inferior, reconhece as forças dos outros. A humildade é a capacidade para avaliar, sem exageros, o sucesso, o fracasso, o trabalho e a vida. O indivíduo humilde tem autoconfiança, mas não excesso de confiança. Tem autoestima, mas não é narcisista.
Quando falamos em humildade, não falamos, obviamente, em falsa modéstia, ou numa atitude “sem dar nas vistas” por questões de estilo pessoal, mas numa humildade consistente, numa atitude inteligente, perspicaz de reconhecer determinadas evidências em nós (eventuais pontos de melhoria) que nos permitirão crescer, continuadamente.
É comum escutar-se a tese, acompanhada de exemplos, de que líderes arrogantes e narcisistas são mais bem-sucedidos do que os humildes. Todavia, a relação entre arrogância e sucesso é, frequentemente, enganosa. O mito surge porque os indivíduos arrogantes e narcisistas, ao contrário dos humildes, dedicam muitas energias à autopromoção. Por conseguinte, conhecemos mais arrogantes bem-sucedidos do que humildes, igualmente, bem-sucedidos. Mas isso não significa que os arrogantes sejam mais eficazes do que os humildes.
Os líderes humildes evitam a adulação, pelo que incorrem em menores riscos de serem bajulados e manipulados por “yes-men”. São mais recetivos às críticas e estão mais dispostos a mudar, quando necessário. Evitam a complacência. Não estando centrados no autoengrandecimento, sacrificam-se em prol da equipa e da organização. Atuam pelo exemplo e inspiram os seus colaboradores. São menos propensos a enveredar por projetos faraónicos. Líderes humildes são também mais capazes de partilhar os seus fracassos, dificuldades, frustrações e são mais capazes de enfrentar o futuro, com resiliência. Num tempo em que as organizações necessitam de aprender e ajustar-se constantemente, às alterações circundantes, a humildade dos líderes (e de toda a organização) é crucial. Permitem que a aprendizagem contínua seja a regra e aprendem com os erros. Se olhar para a realidade, com uma perspetiva realista e não sobranceira ou pretensiosa, a organização presta melhor serviço. Evita o deslumbramento com os sucessos e ajuda os líderes e os membros organizacionais a compreenderem que, o sucesso passado, não é garantia de sucesso futuro.
Reconhecer o que temos a melhorar pressupõe uma capacidade de se autoanalisar e de, nesse processo, não nos fragilizarmos – este processo, aparentemente, fácil de compreender, pode ser mal-executado, devido ao desconhecimento de determinados “ângulos mortos”, relativamente a si próprio ou por mecanismo de autodefesa, que nos impede de assumir, exatamente, aquilo que somos.
Na maior parte das vezes é a motivação que fará a diferença entre perdedor e o vencedor. O vencedor, apesar de perder, nunca perde. Porque nunca desiste de crescer e de lutar. 

Querendo mudamos o mundo.

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